คุณภาพการให้บริการ service quality

จากที่ผมได้พูดคุยกับผู้ดูแลงานบริการลูกค้าหลายๆ แห่ง ซึ่งแต่และแห่งก็จะประสบปัญหาแตกต่างกันแต่มีอยู่บางหัวข้อที่พบบ่อยคล้ายๆ กัน จึงนำมาเป็นหัวข้อที่ผมจะเสนอข้อคิดเห็น ดังนี้

ปัญหาที่ธุรกิจบริการพบกันอยู่ทุกวันนี้ในองค์กรของตน เช่น

1. ระบบบริการเดี๋ยวดี เดี๋ยวไม่ดี ไม่รู้ว่าจะแก้ไขอย่างไรดี

2. บริการที่ดี กับ ยอดขายที่ดี จะเลือกอะไร

3. ทำอย่างไรให้พนักงานบริการทำตามระบบที่กำหนดไว้

ระบบบริการเดี๋ยวดี เดี๋ยวไม่ดี ไม่รู้ว่าจะแก้ไขอย่างไรดี

ก่อนอื่นเราต้องเข้าใจก่อนว่า หัวใจของธุรกิจบริการคือ “พนักงาน” องค์กรจะอยู่ได้  ลูกค้าจะประทับใจในบริการได้ ย่อมเกิดจากพนักงานทั้งสิ้น

การที่จะทำให้ระบบบริการดีอย่างคงเส้นคงวา ไม่ใช่เดี๋ยวดีเดี๋ยวไม่ดีนั้นก็จะเกิดจากพนักงานทุกคนในองค์กรให้บริการให้รูปแบบมาตรฐานเดียวกัน

ดังนั้นภาพสุดท้ายที่จะทำให้ระบบบริการเป็นเลิศได้ก็คือ องค์กรมีวัฒนธรรมบริการ (Service Culture) คือการที่พนักงานทุกคนมีวัฒนธรรมเดียวกันในการส่งมอบบริการให้แก่ลูกค้า

ก่อนที่จะเกิดภาพสุดท้ายนี้ได้ เราก็ต้องมีกระบวนการหลายๆ ขั้นตอน ซึ่งใช้เวลาหลายปีในการดำเนินการ หากจะพูดให้เห็นหัวข้อหลักๆ ที่ต้องดำเนินการก็คือ

1. ต้นแบบ (Role Model) คือการที่มีบุคคลต้นแบบในการให้บริการลูกค้า เช่น ผู้จัดการ หรือ ซุปเปอร์ไวเซอร์ ต้องทำงานให้บริการลูกค้าที่เป็นต้นแบบให้แก่ทีมงานได้ ดังเช่น ธนาคาร UOB หากเราเข้าไปจะพบผู้จัดการสาขาทำงานอยู่เสมอและอยู่หน้าประตูทางเข้าเลยด้วยซ้ำ หรืออย่างผู้จัดการสาขาของโฮมมาร์ทที่ทำงานอยู่ในห้างก็เดินเข้าทักทายลูกค้าทันที่เมื่อพบเห็น

2. การอบรม (Training) เป็นเครื่องมืออย่างดีในการช่วยสร้างวัฒนธรรม ในการสร้างมาตรฐานการให้บริการ ให้พนักงานเข้าใจงานอย่างมีหลักการมีเหตุผลมีที่มาที่ไป เป็นการทำให้พนักงานสนุกในระหว่างการอบรม และจะนำไปใช้จริงได้ในการทำงาน

การอบรมมิใช่เป็นการเชิญวิทยากรภายนอกมาพูดทฤษฎี ฟังแล้วสนุก หรือไม่สนุกก็ตาม แล้วกลับไปทำงานตามปกติ

แต่การอบรม ควรเป็นการนำเอาทฤษฎีมาทำให้เข้าใจง่าย ๆ และให้พนักงานมีส่วนร่วมในการเสนอความคิดเห็นเพื่อนำเอาความคิดเห็นนั้นๆ ไปใช้ในการทำงานจริงหลักจากออกจากห้อง อบรม

ดังนั้น เป้าหมายในการอบรมไม่ควรจบลงด้วยการวัดผลว่าจัดอบรมไปกี่รุ่น คนเรียนไปกี่คน ผลประเมินการสอนเป็นอย่างไร

แต่การอบรมเป็นขั้นตอนหนึ่งในการนำไปสู่ความสำเร็จของผลการทำงาน ดังนั้นควรวัดผลว่าหลังจากอบรมแล้วไปทำงานให้บริการลูกค้าได้สำเร็จตามแผนที่วางไว้มากน้อยเพียงใด

ทั้งนี้องค์กรสามารถใช้เวทีของห้องอบรมนี้ส่งผ่านความรู้ มาตรฐาน การทำงาน การรู้จักเพื่อนใหม่ การประสานงานที่ดีขึ้น ความผ่อนคลายและอื่นๆ ให้แก่พนักงาน ด้วยการอบรม

3. การติดตามผล  (Monitoring)

จากกราฟที่แสดงถึงเวลาที่ให้บริการของเคาน์เตอร์ธนาคารแสดงดังภาพ  เราสามารถสรุปได้ว่า การให้บริการของสาขานี้ในเรื่องของเวลาเฉลี่ยที่ลูกค้ารับบริการ ซึ่งเกิดจากเวลาที่ให้บริการและเวลาที่ลูกค้ารอคอย นี้

เวลาที่ลูกค้ารับบริการ  =   เวลาที่ให้บริการ  +  เวลาที่ลูกค้ารอคอย

มีการให้บริการในแกนของเวลาที่ไม่สม่ำเสมอ เกิดความไม่แน่นอน ในเวลาที่ลูกค้ารับบริการ หากเกิดกราฟรูปร่างหน้าตาคล้าย ๆ แบบนี้ในธุรกิจใด แน่นอนว่าลูกค้าย่อมไม่พอใจในบริการ

การติดตามผลการบริการ คือการนำข้อมูลที่เป็นเป้าหมายของการบริการมาตรวจสอบและติดตาม เพื่อรักษามาตรฐานของเราให้เป็นไปตามที่ลูกค้าคาดหวัง เช่น เราวางแผนว่า เวลาเฉลี่ยที่ลูกค้ารับบริการคือ ไม่เกิน 10 นาที/คน

ดังนั้น ขณะให้บริการก็จัดให้มีระบบติดตามผล (Monitoring)  ว่าเวลาที่ลูกค้ารับบริการอยู่ภายใน 10 นาทีหรือไม่ หากเกิน 10 นาทีต้องใช้วิธีการรับมือตามแผนที่กำหนดไว้ เช่น เพิ่มจำนวนเคาน์เตอร์ ณ ช่วงเวลาที่พบว่าเกิน 10 นาที หรือปรับปรุงกระบวนการให้ง่ายขึ้นและลดขั้นตอนที่ไม่สะดวกออกไปเป็นต้น

กราฟที่แสดงถึงการติดตามผลจะแสดงได้ดังภาพ

จากวิธีการติดตามผลที่เป็นตัวอย่างนี้ เป็นวิธีติดตามผลประเภทการติดตามระบบภายใน คือเจ้าหน้าที่ภายในองค์กรเป็นผู้ตรวจติดตาม เช่น พนักงาน QC (Quality Control) เป็นผู้ตรวจติดตาม หรือ ผู้จัดการเป็นผู้ตรวจติดตาม ในการติดตามผลนั้นยังมีอีกประเภทหนึ่งคือการติดตามผลแบบภายนอก คือการใช้บุคลากรภายนอก หรือบริษัทภายนอกเป็นผู้ติดตามผล  เช่น การจ้างบริษัทภายนอกสำรวจความพึงพอใจของลูกค้าและความต้องการของลูกค้า หรือ การประเมินผลการทำงานตามมาตรฐานที่กำหนดไว้ เป็นวิธีที่เรียกว่า Mystery shopper/Mystery Caller เช่น  การจ้างบริษัทภายนอกตรวจติดตามการให้บริการของเราโดยการลองเป็นลูกค้าแล้วไปใช้บริการจริง ๆ สัมผัสประสบการณ์ที่บริษัทให้บริการแล้วประเมินเป็นคะแนนออกมา ซึ่งบริษัทภายนอกสามารถทำได้ทั้งกับองค์กรของเราและนำไปเปรียบเทียบการให้บริการของคู่แข่งก็ได้ เพื่อทราบว่าในอุตสาหกรรมเดียวกันนั้น เราอยู่ในระดับใด ห่างจากผู้นำหรือผู้ตามเท่าใด

บริการที่ดี กับการขายที่ดีจะเลือกอะไร  (Sale or Service??)

เรามองอย่างนี้ครับ การทำธุรกิจทุกธุรกิจมีเป้าหมายแน่นอนว่าต้องเป็นผลกำไร องค์กรจะอยู่รอดได้ ก็ขึ้นกับว่ายอดขายดีหรือไม่

ขายกับบริการ ผมคิดว่า ขายต้องมาก่อน เพราะหากบริการดี แต่ขายได้ได้องค์กรก็ยากที่จะดำเนินต่อไป แต่เราต้องให้บริการเป็นกองหนุนให้เกิดยอดขาย หากเทียบเป็นฟุตบอล ขายก็คือกองหน้า ส่วนบริการก็คือ กองกลาง กองหลัง โดยต้องลงเล่นพร้อมกันอย่างมีทีมเวิร์ค และเป็นระบบ

สรุปว่า ยอดขายกับบริการต้องมาคู่กัน โดยเริ่มพิจารณาว่าจะทำอย่างไรให้ขายได้ ในมุมมองทางการตลาดพร้อมการเสนอผลิตภัณฑ์ที่ตอบสนองความต้องการของลูกค้า แล้ววางแผนงานบริการให้สอดคล้องกัน ออกแบบบริการให้ลูกค้าประทับใจ อันจะส่งผลต่อยอดขายอย่างแน่นอน

ทำอย่างไรให้พนักงานบริการทำตามระบบที่กำหนดไว้

การบริหารให้พนักงานทำตามระบบที่กำหนดไว้ สามารถเริ่มต้นได้จาก

1. ดึงเอาตัวแทนพนักงาน ซุปเปอร์ไวเซอร์ ผู้จัดการ มาร่วมกันคิดออกแบบระบบให้ดีขึ้นกว่าเดิม (คำว่าดีขึ้นกว่าเดิมให้มองในมุมของลูกค้าเป็นหลัก เช่น ลูกค้าได้รับบริการที่รวดเร็วขึ้น ง่ายขึ้น สะดวกสบายขึ้น เป็นต้น) เพราะการที่ผู้ทำงานมีส่วนร่วมคิด ร่วมสร้าง ย่อมทำให้เค้าเกิดความรู้สึกมีส่วนร่วมและถือเป็นผลงานของ ทีมงานทั้งหมด มิใช่เป็นการถูกบังคับให้ทำตามคำสั่ง

2. ทำการออกแบบระบบบริการ ขึ้นตอนนี้เรียกได้ว่าเป็นการทำมาตรฐานบริการ (Service Standard) เป็นการทบทวน (Review) กระบานการทำงานในปัจจุบัน หาสิ่งที่ลูกค้าคาดหวัง แล้วกำหนดวิธีการปฏิบัติงานของพนักงาน

เคล็ดลับในขั้นตอนนี้ก็คือเราต้องออกแบบบริการที่แตกต่างที่ลูกค้าชอบ และที่สำคัญคือให้สะท้อนถึงแบรนด์ของเรา อันยากที่คู่แข่งจะเรียนแบบได้

ตัวอย่างเช่น หากเราเป็นนสุกี้ เอ็ม เค ที่มีคุณลักษณะแบรนด์ในเรื่องของครอบครัว และความอบอุ่น พนักงานให้บริการก็จะให้บริการที่มีความแตกต่างในเรื่อง การพูดคุยสนทนากับเด็ก ให้บริการพิเศษสำหรับเด็ก เช่น มีเมนูพิเศษที่โดนใจเด็ก หรือ เมื่อลูกค้าครอบครัวเข้ามาในร้าน พนักงานก็สามารถกล่าวต้อนรับผู้สูงอายุ ด้วยสคริปที่เตรียมไว้ให้ประทับใจได้

หากเป็นธนาคารกสิกรไทยที่มีภาพลักษณ์แบรนด์ในเรื่องความทันสมัย และใส่ใจแก่ลูกค้า ที่ได้แสดงออกมาในโฆษณา K Excellence ที่มี เค-ฮีโร่ (K-Heroes) ตัวเขียวๆ ดังนั้น ภาพที่จะสื่อให้คนดูรับรู้ก็คือการแสดงถึงความ Hi-Tech และ มี Hi-Touch ของ K-Bank สิ่งที่เป็นของจริงนอกจอทีวี ก็คือประสบการณ์ที่ลูกค้าของ K Bank จะได้รับ ซึ่ง Hi-Tech ก็คือบริการใหม่ๆ ที่ลูกค้ารับรู้มากขึ้นเรื่อยๆ จนล่าสุดมีบริการแจ้งข้อความ เมื่อมีการโอนเงินหรือใช้บัตรเครดิต นี่คือบริการที่สะท้อนถึงแบรนด์ในเรื่องความ Hi-Tech

ส่วน  Hi-Touch ซึ่งก็เป็นเรื่องที่สำคัญ ธนาคารสามารถออกแบบบริการที่ทำให้ลูกค้ารู้สึกว่าเขาเป็นคนสำคัญ เป็นการให้บริการพิเศษสำหรับเขา เช่น ให้ลูกค้ายืนรอไม่นานเกิน 10 นาที พนักงานพูดกับลูกค้าด้วยความใส่ใจกับทุกคน เป็นต้น

เมื่อได้มาตรฐานบริการ (Service Standard) ออกมา มันจะมีตำแหน่ง (Position) การให้บริการที่สะท้อนถึงแบรนด์ชัดเจน มิใช่เป็นการให้บริการแบบทั่ว ๆ ไปที่ใคร ๆ ก็ทำกันได้

เช่น เราไปใช้บริการในห้างสรรพสินค้า เราจะรู้สึกว่าเราได้รับบริการแบบทั่ว ๆ ไปคล้าย ๆ กัน หรือไม่ได้รู้สึกว่าได้รับบริการใดๆ แต่หากห้างใดให้บริการที่แตกต่างกว่าอย่างชัดเจน เช่นพนักงานมีอัธยาศรัยดี มีความเป็นมืออาชีพ น้ำเสียงสุภาพจริงใจ ได้รับการต้อนรับเมื่อเข้า-ออกห้างการจอดรถสะดวก การขับรถเข้าออกคล่องตัว เป็นต้น เราย่อมจำได้แม่น คุ้นเคยและอยากผูกพันมาใช้บริการตลอดไป

3. ดำเนินงานตามมาตรฐาน การนำเอามาตรฐานบริการไปใช้ทำงานจริง โดยการจัดอบรมพนักงานก่อนไปดำเนินการ และมีการติดตามผลอย่างต่อเนื่องโดยหัวหน้างานและผู้ประเมินภายนอกทำให้เกิดกลไกในการปรับปรุงยกระดับมาตรฐานให้ดียิ่ง ๆ ขึ้นไป

ปัจจัยหลัก ในการให้พนักงานปฏิบัติตามมาตรฐานบริการ คือ

1) การอบรม

(Training) คือการนำเอามาตรฐานบริการมาสอนแก่พนักงานเพื่อนำไปปฏิบัติงานตามมาตรฐานที่กำหนด

2) การตรวจติดตาม (Monitoring)

หลังจากที่มีมาตรฐานบริการและมีการจัดอบรมแล้ว พนักงานก็จะมีความรู้ และสามารถปฏิบัติตามมาตรฐานบริการได้ ขั้นถัดไปที่องค์กรจะทำก็คือ การตรวจติดตาม

การตรวจติดตาม เป็นสิ่งจำเป็นที่ต้องมีเพื่อให้เกิดการรักษาระดับมาตรฐานไว้ตลอดเวลา  รูปแบบการตรวจติดตาม แบ่งเป็นกลุ่มใหญ่ ๆ ตามบุคคลตรวจติดตามได้ 2 กลุ่ม คือ ผู้ตรวจติดตามภายใน และผู้ตรวจติดตามภายนอก

ผู้ตรวจติดตามภายใน มีความสำคัญมากสำหรับการรักษามาตรฐาน คือ ผู้ตรวจติดตามที่เป็นคนในองค์กร หลาย ๆ องค์กร นิยมเรียกว่าฝ่าย QA (Quality Assurance)  หรือฝ่ายประกันคุณภาพ เป็นหน่วยงานที่มีมาตรฐานการทำงานของพนักงาน แล้วนำมาตรวจติดตามการทำงานของพนักงานว่าเป็นไปตามมาตรฐานหรือไม่ ทุกครั้งที่ทำการตรวจติดตามก็บันทึกผลการตรวจ และรวบรวมจากรายวัน เป็นรายสัปดาห์ และส่งผลให้แก่ผู้จัดการฝ่าย QA หรือ ซุปเปอร์ไวเซอร์ ของพนักงาน เพื่อใช้ในการปรับปรุงแก้ไขให้ดีขึ้นต่อไป

ผู้ตรวจติดตามภายนอก คือ ผู้ตรวจติดตาม ผู้ประเมิน การให้บริการของหน่วยงาน/สาขาโดยเป็นบุคคลภายนอก เป็นบริษัทภายนอกที่รับจ้างประเมินคุณภาพการให้บริการของสาขา วัดระดับความพึงพอใจของลูกค้า จากการสัมภาษณ์ ลูกค้าจริง ๆ การจ้างผู้ตรวจติดตามภายนอกขึ้นอยู่กับความจำเป็นและความเหมาะสมของบริษัท เหตุผลที่ต้องจ้างผู้ตรวจติดตามภายนอก คือ ได้ข้อมูลที่เป็นข้อมูลความคิดเห็นจากลูกค้าจริง ๆ จากคนกลาง มีความน่าเชื่อถือ สามารถแสดงผลเปรียบเทียบกับคู่แข่ง และอุตสาหกรรมเดียวกันได้ ได้ข้อเสนอแนะที่เป็นประโยชน์ในการพัฒนางานของเราต่อไป ส่วนข้อเสียก็คือมีค่าใช้จ่ายสูงกว่า ใช้เวลาการทำงานมากกว่า เป็นการติดตามผลบางช่วงเวลา

3) การจูงใจ (Encouragement)

บริษัทต้องหาทางให้พนักงานมีแรงจูงใจในการทำงาน ชอบและรักในการบริการ ในการได้พบปะพูดคุยเอาใจใส่ลูกค้า การจูงใจของพนักงาน ประกอบด้วย

– ให้อำนาจพนักงานในการตัดสินใจ (Empowerment) คือการที่บริษัทกำหนดขอบเขตให้พนักงานมีโอกาสในการตัดสินใจเพิ่มขึ้น เพราะหากเมื่อลูกค้าขออะไรเพิ่มเติมเล็กน้อย พนักงานกลุ่มหนึ่งก็จะขอเวลาไปตามหัวหน้า อีกกลุ่มหนึ่งก็จะปฏิเสธลูกค้าทันที ก็จะทำให้ลูกค้ารู้สึกไม่ค่อยพอใจ ดังนั้นเมื่อเวลาเราออกแบบบริการให้พนักงานปฏิบัติควรจะบอกถึงระดับการตัดสินใจให้แก่พนักงานทราบ เพื่อพนักงานจะสามารถตัดสินใจได้ และพนักงานก็จะรู้สึกว่าการทำงานของตนมิใช่ทำตามกฏทำตามคำสั่งอย่างเดียว

– ให้รางวัล (Reward & Recognition) เป็นการจัดรูปแบบการให้รางวัลแก่พนักงาน สำหรับพนักงานที่มีความสามารถในการทำงานสูง หรือพนักงานดีเด่นในการทำงาน เพื่อจูงใจพนักงานในการทำความดี และส่งเสริมสภาพแวดล้อมการทำงานให้ทุกคนมีความรู้สึกมีส่วนร่วมในการพัฒนาองค์กร

ใน 3 ขั้นตอนนี้ย่อมทำให้ระบบบริการของเรากลายเป็นจุดแข็งของธุรกิจ เป็นการยกระดับการให้บริการเหนือคู่แข่งขันอีกขั้น และเกิดกลไกให้พนักงานให้บริการอย่างเป็นระบบได้